行業(yè)資訊

    中國農(nóng)藥銷售額過十億的企業(yè)不超過十一家，產(chǎn)值低于5000萬元的有250多家，而國際六巨頭占全球農(nóng)藥85%的市場份額，差距巨大。面對這樣的嚴峻形
勢，農(nóng)藥企業(yè)逐漸意識到，必須做大做強，組建大型企業(yè)集團，提高產(chǎn)業(yè)集中度，形成拳頭競爭力。這是國內產(chǎn)業(yè)結構調整的需要，也是中國農(nóng)藥在國際市場上保持份額、擴大出口利潤的需要。對此業(yè)內諸多企業(yè)家并不反對，但他們在農(nóng)藥行業(yè)多年，深知這個行業(yè)的固有發(fā)展規(guī)律，他們都認為，雖然并購后可以實現(xiàn)互補，但并購容易整合難，產(chǎn)能疊加并不等于企業(yè)的實力增強，１+１不僅沒有做到大于２，甚至還可能小于２。中國企業(yè)由大變強的道路依然很長。

    對于中國農(nóng)藥的發(fā)展路徑，近年來頻頻投資農(nóng)藥行業(yè)的PE機構九鼎投資合伙人黃曉捷有一個簡捷的描述：中國農(nóng)藥企業(yè)應該走如下兩條道路，一是通過與跨國公司合作，積累品種，擴大規(guī)模，完成上市；二是借助資本市場整合國內資源，形成10～20家大型企業(yè)；這樣，到2015年出現(xiàn)一批產(chǎn)值和利潤水平可以進入全球20強的企業(yè)；2020年，國內領先企業(yè)開始積累國際市場資源（登記、銷售網(wǎng)絡、先進品種），爭取進入國際農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)的第二集團（國際六大農(nóng)藥公司為第一集團，第二集團專注于非專利農(nóng)藥的生產(chǎn)和銷售領域，每年銷售額基本也能保持在10億美元以上，如以色列馬克西姆公司、澳大利亞新農(nóng)公司、美國富美實等六家公司）。

    對于并購，農(nóng)藥企業(yè)的老總們原則上堅決同意，但他們也提出了很多具體實施方面的問題。

    中國農(nóng)化總公司總經(jīng)濟師鄭先海表示：促進農(nóng)藥企業(yè)間的并購重組是主管部門的愿望，能不能實現(xiàn)，還是市場說了算。因為根據(jù)中國農(nóng)化總公司這幾年的實踐看，并購效果并不理想。被收購企業(yè)肯定是在發(fā)展中遇到瓶頸了，收購方如果整合不好就增加了企業(yè)的負擔，并不是所有的企業(yè)被收購后都能起死回生的，也有些企業(yè)很難救活。

    大企業(yè)收購中小企業(yè)后，搞好整合就必須進行管理變革，管理變革的主要內容包括五個方面，一是首先要取消下屬企業(yè)的獨立法人資格，將其下屬的上市公司、有限責任公司改造成全資子公司或者分公司，總公司整體上市。二是把下屬企業(yè)變成生產(chǎn)中心，總部變成利潤中心。將采購、營銷、財務、人事等權力集中到總部，生產(chǎn)企業(yè)只管產(chǎn)品質量、數(shù)量、消耗、節(jié)能減排、安全環(huán)保等指標，現(xiàn)在看來跨國公司、農(nóng)藥的百年老店，都是這個模式。三是按利益最大化原則，對所屬企業(yè)的所有資源和要素進行重新整合。包括產(chǎn)品、市場、技術、資金和人事等。這樣才能執(zhí)行相關決策。四是相應地制定對下屬企業(yè)級相關部門的考核指標。五是再造管理流程，導入信息化管理。

    諾普信農(nóng)化股份有限公司副總經(jīng)理李明軍介紹：近年來，六大跨國公司加快布局，正在構思在中國大發(fā)展的策略，希望重溫在歐美80%市場份額這樣的55
好夢，并正在加大營銷布局，加大品牌推廣，加大專業(yè)產(chǎn)品的投入，加大價格競爭。在這種情況下，并購重組是企業(yè)快速擴張的最有效途徑。利爾化學總經(jīng)理陳學林認為：國外的大公司很少是自我滾動發(fā)展壯大的，而是一定要并購，當然并購也不是胡亂去吃，一定要有選擇，一定通過并購實現(xiàn)一個協(xié)同效應，如果一個企業(yè)有技術優(yōu)勢，另一個企業(yè)有渠道和資源優(yōu)勢，這就能產(chǎn)生協(xié)同效應，就能實現(xiàn)1+1大于2，這就能產(chǎn)生并購效應。農(nóng)藥企業(yè)合并是有收購策略的：尋找具有互補性優(yōu)勢的企業(yè)，豐富產(chǎn)品并擴大業(yè)務，提升業(yè)績。我們的主導產(chǎn)品為氯代吡啶類農(nóng)藥原藥，結構比較單一，而其并購的公司——快達農(nóng)化現(xiàn)有除草劑、殺蟲劑、殺菌劑三大類七十多種產(chǎn)品，還生產(chǎn)酰氯、光氣等農(nóng)藥及化工中間體原料，收購后完善了產(chǎn)品結構，增強抗風險能力；同時擴展了銷售網(wǎng)絡、業(yè)務規(guī)模。

    上海泰禾（集團）有限公司董事長田曉宏提出：我們企業(yè)在并購中追求主動，我們要主導每一次并購，不僅是資產(chǎn)方面，還有企業(yè)管理等等，這樣并購的主體與客體間存在互相認同，如果雙方不能互相認同，協(xié)同完成，并購就無法進行。

    業(yè)內人士認為，不論是從全球農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)分工，國內農(nóng)藥產(chǎn)能嚴重過剩的現(xiàn)狀，企業(yè)創(chuàng)新能力不強，還是從國家對行業(yè)規(guī)范、節(jié)能減排的需要，農(nóng)藥行業(yè)的整合都是必然趨勢。沙隆達、紅太陽、華星化工以及新安股份、僑昌化學等大型企業(yè)，通過資本運營方式，并購了一批定點企業(yè)，實現(xiàn)了原藥環(huán)節(jié)上的資源整合，做大做強了原藥，可以說，正是這些整合，促使我國原藥出口量連年增長，覆蓋了全世界大部分的國家地區(qū)。制劑領域企業(yè)的整合稍晚于原藥領域，目前以諾普信最為活躍，現(xiàn)在看來制劑企業(yè)的發(fā)展將不斷向兩極分化，差距也在進一步加大，小企業(yè)的生存空間會越來越小。目前農(nóng)藥企業(yè)要做的就是深入理解行業(yè)本質、把握好整合趨勢，做到有所為、有所不為，將企業(yè)迅速做大做強。